İnsanı Tanımak ve Yönetme Sanatı / Dr. Hüseyin Çırpan
Yönetim nedir? Yönetim hastalıkları deyince ne anlamalıyız?
En sade haliyle yönetimi, başkaları aracılığıyla iş başarma bilim ve sanatı olarak tanımlayabiliriz. Yönetimin bilim tarafı, bugüne kadar yapılan araştırmalar sonucunda oluşan birikimi ifade ederken; sanat yönü ise yöneticinin işini yaparken kendi kişisel tarzına karşılık gelir. Yönetimin tanımında altı çizilmesi gereken diğer bir husus, yöneticinin iki temel alan ile ilgilenmesi gerektiğidir: Başarılacak iş yani görev ve bunları yerine getiren insan. Yönetimin bilim tarafı, kitaplardan bilgi olarak öğrenilebilir. İşletme okullarının varlık sebebi de bu bilgi birikimini öğrencilere aktarmaktır. Bilginin yönetici tarafından hayata nasıl uygulanacağı konusu ise yöneticinin becerisine, kişisel özelliklerine ve değerlerine bağlıdır. Yönetimin etkili olabilmesi için hem görevin yerine getirilmesi hem de çalışanların, özetle ifade edersek, memnun edilmesidir. Hastalık, sağlığın ideal durumdan uzaklaşması veya bozulması durumudur. Bunu yönetime uyguladığımızda, ideal yönetimden uzaklaşma durumu da rahatsızlık, bozukluk vb. sonuçlar ortaya çıkarır. Bunlara yönetim hastalıkları diyebiliriz. Yöneticinin görev tarafına olması gerekenden fazla önem vermesi, onu ‘insanı ihmal etme, aşağılama ve küçük görme’ gibi davranmaya götürebiliyor. Görev başarımı için her yolun mubah olduğu anlayışına kayılabiliyor. Tam tersi durumda ise insanın gereğinden fazla önemsenmesi insandan görevin ihmaline, hedeflere ulaşamamaya veya verimsizliğe yol açabilmektedir. Bu noktada hastalıklar konusuna bu kadar değinmekle yetinelim.
Yönetim-liderlik ilişkisine dair neler söylenebilir? Değer odaklı bir yönetim anlayışında neler öncelenmelidir?
Çok sık karşılaştırılan ve de birbirine zıt gibi konumlandırılan iki kavramdır yönetim ve liderlik. Karşılaştırmaların çoğunda yönetim en genel haliyle, görevi önemseme ve insanı araç olarak görme olarak kabul edilirken liderlik; ilham verme, vizyoner olma ve insanı önemseme ile ilişkilendirilir. Tanımlar üzerinden iki kavramı ilişkilendirmeye çalışalım. Yönetimi başkaları aracılığıyla iş başarma bilim ve sanatı olarak tanımlamıştık. Liderlik ise etki oluşturmakla ilgilidir. Yönetim kurumsal bir yapıyı ima ederken liderlik daha geniş kapsamlı bir anlam alanına sahiptir. Yönetimde ulaşılacak hedefler, içinde bulunulan kurum tarafından belirlenir. Liderlikte ise oluşturulacak olan etkinin ne olacağını belirlemede, liderin tercihi ve içinde bulunulan ortamın ihtiyaçları ve beklentileri önemlidir. Liderlik için ille de kurumsal bir yapı olması gerekmez. Kurumsal bir yapı dikkate alındığında yönetim bir pozisyonu, makamı ifade ederken liderlik ise bir olguyu, süreci anlatır. Bu açıdan bakıldığında yönetim ve liderlik karşılaştırması çok anlamsız olur.
Liderlik ile ilgili genelde göz ardı edilen, fakat üzerinde durulması gereken önemli bir konu da bireyin toplum içerisinde hayatı boyunca oynayacağı rolün ne olacağıdır. Daha açık bir deyişle liderliği, insanın hayat amacı ile ilişkilendirmek gerekir. Liderliği etki oluşturmak olarak tanımlamıştık. Bu etkiyi, her bireyin yeryüzünde oynaması gereken ana rol ya da hayatının amacı olarak ele alırsak liderlik, seçilmiş kişilere ait bir olgu olmaktan çıkmakta ve insan olması sebebiyle herkes için mümkün hatta bir anlamda zorunluluk olan, potansiyeli açığa çıkarmaya ve gelişim yolculuğunun bir sonucuna dönüşmektedir. Birey, her an ilişkide olduğu insanlar üzerinde yaptıkları ve/veya yapmadıkları ile olumlu ya da olumsuz etki oluşturuyor. Her bir bireyin hayat amacı o bireye özgüdür, nevi şahsına münhasırdır. Bu hayat amacı, kişinin içinde bulunduğu coğrafyadan, yaşadığı dönemin ihtiyaçlarından bağımsız değildir. Buradan hareketle liderliği, kişinin kendi içinde olanı keşfetmesi, ortaya çıkarması ve bunu insanların hizmetine sunması olarak ele alabiliriz. Özü itibariyle, her insan farklı bir görevi gerçekleştirmek ve rolü oynamak üzere dünyaya gelmiştir. Özetle, her bireyin katkısı farklıdır ve şahsına özgüdür. Bunu, tabiatta her tohumun uygun ortam bulduğunda büyüyüp özünde olanı açığa çıkarıp meyvesini vermesine benzetebiliriz. Meyve vermeyen tohum, kısır ve işlevsiz olarak kabul edilir. Meyvesini veremeyen insan da eksik, mutsuz, huzursuz, tatminsizdir ve davranışlarının etkisi yıkıcıdır. Yani insanın yeryüzünde mutluluğa erişmesi, çerçevesini çizdiğimiz liderliği hayatına taşımasıyla mümkündür. İnsanın hayat amacı ile mutluluğu arasında güçlü bir ilişki vardır ve insan bu amacını hayata taşımak için çaba sarf ettiği müddetçe mutlu olabilir.
Yöneticinin görev alanı içinde bulunduğu kurumsal yapı tarafından belirlenir. Eğer yöneticinin yaptığı iş ve kendisinden beklenilen görev kişisel hayat amacı ile örtüşmezse başlangıçta bahsettiğimiz dengeyi sağlamakta zorluk çekecektir. Yönetici, gönlünü işe vermekte zorlanacaktır. Yöneticinin yaptığı, üstlendiği görev onun hayat amacına hizmet etmesi durumunda yönetici kendisini çalışıyormuş gibi hissetmeyecek ve işleri gönülden yapacaktır.
Liderlik gelişim aşamalarında kendini gerçekleştirme açısından çocukluktan başlayan bir inşa süreci de kaçınılmaz görünüyor. Bu konuda neler söylenebilir? Yetişkin bir yöneticide tüm bunların tamamlayıcı unsurları neler olabilir?
Liderin oluşturduğu etkinin olumlu ya da olumsuz olmasında belirleyici faktör, davranışlarına yön veren saiklerdir. Her bireyin, davranışlarının zemininde yatan ve tatmin edilmeyi bekleyen ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçlar sırasıyla; hayatta kalma, bir gruba ait olma, sevilme, statü sahibi olma, saygı görme ve dünyada bir iz bırakabilmeyi içeren kendini gerçekleştirmedir. Buradaki dünyada “iz” bırakma tabiri, daha önce ifade ettiğimiz “etki” oluşturma ile doğrudan bağlantılıdır. Ve insanın en temel ihtiyaçları arasındadır. Oluşturulan etkinin pozitif veya negatif olması ise liderin gelişim aşamasına yani bilinç düzeyine bağlıdır. Yönetim hastalıklarından kurtulabilmenin yolu, yöneticinin gelişim yolculuğunda “kâmil insan” ya da “olgun birey” aşamasına ulaşmaktan geçer.
Olgun birey olma sürecinde insan, en genel anlamıyla ihtiyaçlara paralel olarak ilk olarak ben odaklı aşama, ikinci olarak grup veya etnik odaklı ve son olarak dünya odaklı aşamalardan geçer. İlk iki aşamada takılıp kalan bireyler, aldıkları tüm kararlarda ya sadece bencilce hareket ederler ya da ait oldukları grubun çıkarlarını gözetirler. Bunun sonucu da yıkıcı olacaktır. Üst düzey yöneticiler üzerinde yapılan araştırmalar, yöneticilerin yaklaşık %90’ının ilk iki düzeyde olduğunu göstermiştir.
Gelişim sürecinde çocuk, uygun bir ortamda yetiştiği zaman bahsettiğimiz ihtiyaçlarını doğal olarak karşılar ve potansiyelini açığa çıkarma yolunda “doludizgin” gelişir. Bu sürecin doğal olarak gelişmesi için uygun koşullara gerek vardır. Bildiğimiz gibi ideal bir aile ortamı genelde yoktur ve çocuklar büyüme sürecinde değişik olumsuz deneyimlere maruz kalır. Bu olumsuz deneyimler, çocuklarda kaygı, tehdit ve güvensizlik duygusu oluşturur. Bunun sonucu olarak çocuk, kendisini korumak adına içten ve samimi davranmak yerine beklentilere uygun hareket etmeye yönelir. Böyle durumlarda çocuk doğal, kendisi gibi davrandığında kendisinin kabul edilmeyeceğini, sevilmeyeceğini ve kabul edilmemesinin kendi eksikliğinden kaynaklandığını düşünür. Sonuç olarak çocuk, farz ettiği eksikliği ya da yetersizliği nedeniyle bedel ödememek için kendini koruma içgüdüsü ile “savunma mekanizmaları” geliştirir ve zamanla kendisine de yabancılaşır. Bu noktadan sonra çocuğu hareket geçirecek olan korku ve kaygıları olacaktır. Çocuklar, kaygıları ile baş etmek için farklı savunma mekanizmaları geliştirirler. Bazıları, uyumlu olma stratejileri ile diğerlerine yaklaşmayı seçerken bazıları saldırgan stratejilerle diğerlerine karşı durmayı, rekabeti seçerler; kimileri ise uzaklaşma stratejileri ile diğer insanlardan kaçarak kendilerini emniyete almaya çalışırlar. Çocuklukta ortamın bir gereği olarak geliştirilen bu savunma mekanizması, ortam değişse bile ileriki yaşlarda da kullanılmaya devam edilir.
Savunma mekanizmalarının arkasında, liderin “ben eksiğim” duygusu yatar ve onu “korkuları” yönlendirir. Burada altını çizmemiz gereken konu, söz konusu eksiklik duygusu ve korkuların genelde psikolojik temelli oluşudur. Yoksunluk duygusunun sahip olunan beceri veya maddi imkânlarla ilgisi yoktur. Kendi yoksunluk duygusu ve bunun yarattığı korkularla yüzleşmemiş olan kimse, farkında olmadan bu korku ve kaygılarının etkisi altına girer ve onlar tarafından yönlendirilir. İşte bu korku ve kaygılar “yönetim hastalıkları”nın zeminini oluşturur. Yönetirken kullandığı araçlar; kontrol, manipülasyon, savunma, var olanı muhafaza etme ve yargılamadır. Böylesi bir yaklaşımla, görev-insan dengesini tesis etmek imkânsızdır. Dolayısı ile kişinin yukarıda bahsedilen bir üst gelişim düzeyine geçebilmesi için yoksunlukları, korkuları ve kaygıları diğer bir ifade ile “gölgeleri” ile yüzleşmesi gerekir.
Gölgeleri ile yüzleşip üst aşamalara geçen lider, kendini tam ve değerli olarak kabul eder. İçinde bulunduğu her koşulu öğrenmek ve gelişmek için fırsat olarak görür. Sahip olduğu özellikleri diğer insanların hizmetine sunar. Burada liderin hareket noktası, çevresindeki insanların hayatına pozitif katkı sağlamaktır. Bu aşamada lider; paylaşımcı, doğal ve şefkatlidir, iş birliğine ve deneyime açıktır, yaşadıklarından dersler çıkarır ve çevresine mutluluk saçar. Liderin bu aşamaya nasıl geçeceği ve ideal bir tarzı nasıl yakalayacağı konusu ise kendi ruhunda saklı bulunan arketipleri açığa çıkarması ve onları yerli yerinde kullanmasına bağlıdır.
Yöneticiliğin farklı arketipleri var mıdır? Bu arketiplerin ifrat ve tefrit yönleriyle oluşan yönetim hastalıkları neler olabilir?
En genel anlamıyla yönetici, görev ve insanı dengelemek durumundadır. Bu dengelemeyi sağlıklı bir şekilde yapabilmesi için kişisel gelişim yolculuğunda potansiyelini açığa çıkarması ruhunda kodlu bulunan arketipleri yerli yerinde kullanması gerekir. Bu arketiplerin yerli yerinde kullanılmaması, ifrat ve tefrit denilen uç noktalara gitmesi, liderin gelişim yolculuğunda önüne çıkan en büyük engellerdir. Bunlar sadece engellemekle kalmaz, kişinin kendisi ve çevresi için yıkıcı özellikler de gösterir. Bu arketipleri hükümdar, savaşçı, bilge ve âşık olarak sıralayabiliriz. Şimdi genel hatlarıyla bunlardan sırasıyla bahsedelim.
Hükümdar arketipi, liderlik gelişiminde merkezi rolü üstlenir. Bu arketipin ana rolü dengedir. Diğer insanların gelişimini destekler. Baba enerjisidir. Halka hizmeti hakka hizmet olarak görür. Yüce bir güce olan inancı çok sağlamdır. İnancı sayesinde evrensel olanı kuşatabilir. Kaotik uygulamaları ve kontrol dışı davranışları dengeler. Soğukkanlı ve lütufkârdır. İçsel tutarlılık ve amaç sahibi olmanın bütünlüğünü sağlar. Rehberlik etme, onurlandırma ve cesaretlendirme rolü üstlenir. Düzen, büyüme, barış ve dengeyi insanı ve doğayı gözeterek sağlar. Bu arketipin eksikliği durumunda, insan sakin ve dingin olamaz. Bütünlük kaybolur, düzen bozulur.
Bu arketipin ifratı “zalim, tiran” olarak adlandırılır. Yeni olanı tehdit olarak algılar, ondan korkar, nefret eder ve kıskanır. Yapıcı değil yıkıcı, sakin değil panik haldedir. Bu kişiler, başkalarını sömürebilir, taciz edebilir ve aşağılayabilir. Tiran çoğunlukla narsistik kişilik bozukluğu şeklinde görülür. Bu kimseler kendi statülerini yükseltmeye odaklanır. Kuruma hizmet etmekten ziyade kendilerini yükseltmenin peşine düşerler. Bu arketipin tefriti ise aciz hükümdar görülür. Tefrit noktaları zulme boyun eğme, göz yumma ve eziklik olarak ortaya çıkar. Aciz hükümdarın kendisine güveni yoktur. Bu durum onu paranoyaya sürükler.
Savaşçı arketipi, hükümdarın adanmış askeridir. Ana rolü, hükümdarın kurmak istediği ideal düzenin koruyucusu olmaktır. Fazla düşünmenin kuşkuya, kuşkunun tereddüde, tereddüdün ise eylemsizliğe yol açtığına inanır. Hem psikolojik hem fizyolojik anlamda dayanıklıdır. Cesur, öz disiplinli, sadık, adanmış, disiplinli ve fedakârdır. Güçlü bir bağlılık enerjisine sahiptir. Bu bağlanma da genelde ben ötesi, yüce bir amaca yöneliktir. Hak olanı muhafaza etme enerjisidir. Sorumluluk, koruma ve yaşatma güdüleri ile harekete geçer. Kendi başına değildir, hükümdarın emrindedir. Adanmıştır, ölmeye ve öldürmeye hazırdır.
Savaşçı arketipinin ifratı, cüretkârlık/saldırganlıktır. İdeal savaşçı enerjisi cemal ve celal dengesine ihtiyaç duyar. Sadece eril enerji olması durumunda sadizm, yani başkalarına acı çektirme ortaya çıkar. Savaşçı enerjisinin yerli yerinde kullanılmaması, günümüz dünyasında ataletten şiddete kadar yaşadığımız pek çok sorunun kaynağıdır.
İfrata kaçan yöneticiler, çalışanlar üzerinde baskı kurarlar. Zorbaca davranışlar sergilerler. Çalışanlara ve iş arkadaşlarına karşı kıskançlık duyguları geliştirirler. Genellikle aşırı şüphecilik hastalığına yakalanırlar. Bu bölgedeki liderlerde kin tutma, zayıf olanı ezme ve tepkisel davranma, çalışanlarını aşağılama ve hakaret etme gibi davranışlar görülebilir. Ayrıca, kendilerini harap edercesine aşırı çalışma yani işkoliklik sıklıkla görülür.
Savaşçı enerjisinin tefriti korkaklıktır. Korkaklıkta yapılması gerekeni yapmaktan ve kendi sınırlarını koruma için tehlikeleri göze almaktan kaçınma vardır. Yapılması gerekeni gördüğü halde onu yapmayıp kaçan kimse, zamanla öz saygısını kaybeder ve kendisinden nefret etmeye başlar. Savaşçı enerjisinin yokluğu bireyi sinik, korkmuş ve yılmış kılar; bu durum da kronik depresyona sebep olur. Savaşçı enerjisine sahip olmayan yöneticiler, onay arama ve kabul edilmek için yalakalık yapma davranışları gösterebilir. Bu enerjinin yokluğu yöneticide ataleti beraberinde getirir, yönetici ekibini harekete geçiremez ve motive edemez. Böyle yöneticiler başkalarının kendilerini ezmesine müsaade eder ve aciz bir duruş sergilerler.
Bilge arketipi olgunlaştığında bilme, öğrenme ve doğru düşünme ortaya çıkar. Bu enerji, Peygamberimizin “Yarabbi, bana eşyanın hakikatini olduğu gibi göster.” duasındaki manada kendisini bulur. Bilgenin özellikleri arasında gözlemci, düşünür, dikkatli, detaycı ve rasyonel olmak vardır. Doğaya hâkim olmaya çalışır ve bilgilidir. Çalıştığı alanda farkındalık ve iç görü sahibidir.
Bilge arketipinin ifratı, kurnaz ya da hilekârdır. Manipülatör olarak da isimlendirilir. Bu tip yöneticiler, çalışanlarına rehberlik etmek yerine, onları kendi amaçları için yönlendirir yani manipüle eder. Bilgi saklar. Sadece kendi amacına hizmet edecek bilgileri uygun zaman, miktar ve şekilde paylaşır. Çalışanlarına karşı mesafeli ve kabadır. Çalışanlarının şevkini kırar ve onları kendine muhtaç hale getirir. Karar verme konusunda yavaş kalır, hatta çoğu zaman karar vermekten kaçınır. Risk almaktan çekinir. Bilgisiyle çevresindekileri kırdıkça ve küçük düşürdükçe onlardan ayrı düşer. Bilgilerini statü, zenginlik vb. için kullanır. Çalışanlarının duygusal ihtiyaçlarını önemsemez.
Bilge arketipinin tefriti, inkârcı masum olarak isimlendirilir. Bu bölgede kişi sorumluluk üstlenmekten kaçınır ve numaracılık yapar. Bu kimseler kıskançlıkları nedeniyle “kaypak” ve “aldatıcı” davranır. Kıskançlıkları ise genellikle kendilerinin yapamadığını yapan, yaşayan ve hayatın tadını çıkaran kişilere karşıdır. Masum rolü yapar ve üzerine gidildiğinde duygu sömürüsü yaparak karşısındaki kişiyi suçlu hissettirir. Amacı olayları kendi istediği şekilde yönlendirmek ve kıskandığı kişilerin zarar görmesini sağlamaktır.
Âşık arketipi, yakınlık, neşe, bağlanma gibi hayat enerjisini ifade eder. Âşık enerjisi olan kimse, duygularının farkındadır, duygularını saklamak ve örtmek yerine dışarıya doğallıkla yansıtır. Empati kurar. Kendini olduğu gibi kabul eder. Âşık kendisiyle barışık, canlı, şevk dolu, anlayışlı, enerjik, romantik, neşeli, duygusal ve şefkatlidir. Manevi olarak güçlüdür. Hayattan tat almasını bilir. Yüksek empati yeteneğine sahiptir. Duyarlılığı yüksek ve hisleri kuvvetlidir. Estetik bilinç sahibi olup sanata yatkındır.
Âşık’ın ifratı müptela, bağımlı olarak tanımlanabilir. İfratı, hazlara düşkünlük, aşırı tutku, müptelalık, aşırı empati, hayır diyememe, diğer insanlara bağımlılık, duygusal taşkınlık, ani sinirlenme ve aynı zamanda narsizme yol açabilir. Bu kişi duyarlılığının kurbanı olur ve duygularının içinde kaybolup gider. Bağımlısı olduğu şey ne ise onu esir alır ve sağlıklı düşünemez hale getirir. Bağımlı olduğundan alacağı anlık kısa vadeli zevkler, uzun vadeli zararlara yol açabilir. Aslında müptela, haz, heyecan, macera peşindedir ve sürekli arayıştadır, tatmin olamamaktadır. Bu nedenle kuralları ve sınırları aşmaya meyillidir. Böyle yöneticiler, aşırı empati yapar, herkesi mutlu etmeye çalışır, sevilme ve beğenilme odaklı hareket eder, diğerlerinin ne düşündüğüne çok önem verir ve kuralları çiğnemeye meyillidir.
Âşık arketipinin tefrit hali, güzelliğe kayıtsız kalma, estetiğe önem vermeme, donukluk, bıkkınlık, duygusuzluk, duyguların körelmesi, depresyon hali, ilişkilerde olup bitenin farkına varmama ve harekete geçememe gibi hallere neden olur. Diğer insanlarla bağ kuramaz ve kronik depresyon halindedir. Motivasyonu ve harekete geçme isteği yoktur. Hayat onun için anlamsızdır. Bu halde olan yöneticiler neşesiz ve sıkılgan bir ruh halindedir. Çalışanlarından kopuktur, enerjisi yoktur ve enerji de veremez.
Yönetme sanatı, insanı tanımakla da çok yakından alakalı… Kendini tanımadan, başkalarını tanımak ise pek mümkün görünmüyor. Bu anlamda, yönetme sanatı ile insan-ı kâmil olmak arasında bir ilişki kurmak gerekirse yöneticilerden de bir üst düzey olgunluk beklentisi oluşuyor. Yöneticideki değerler adına bu konuda neler söylemek istersiniz?
Söylediğiniz gibi ideal yönetim ile kişisel farkındalık ve gelişmişlik arasında doğrusal bir ilişki var. Birey olarak kişisel farkındalığımız arttıkça hemcinslerimizi daha iyi anlıyoruz ve onlarla daha samimi ve yakın ilişki kurabiliyoruz. Kişisel farkındalığımızın zirve noktası, bahsettiğiniz insan-ı kâmil olmaktır. Bu düzeye ulaşmayı hem ideal yöneticilik hem de insanın yeryüzündeki varoluş amacını gerçekleştirmesi ve her iki cihanda huzuru elde etmesi için bir gereklilik olarak söyleyebiliriz. Bir önceki sorunuzla ilgili konuştuğumuz arketiplerin yerli yerinde kullanılması, yöneticinin en temel erdemleri de hayata taşımasını sağlayacaktır. Bu erdemleri; adalet, ölçülülük, bilgelik ve cesaret olarak sıralayabiliriz. Bunların alt başlıkları olarak ise cömertlik, diğerkâmlık, affetme, insaniyet, asalet, yardımseverlik, bağışlama, hızlı anlama, zihin berraklığı akıl yürütme gibi alt erdemleri sayabiliriz.
Diğer Röportajlar
